精细化管理源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。所谓精细化管理就是通过各种管理方法和手段将管理工作的每一个环节做到精确化、数据化，提高组织的执行力和效率。近年来，精细化管理的模式被引入医院管理，这对于加强医院内涵建设、提高医院工作效率、提升服务质量有促进作用。我院也逐步实现由最初经验型和粗放型的管理模式--2011年三甲迎评期间标准化的管理模式--2013年复审后推行的医院精细化管理模式的规范化渐近转变。

我院推行精细化管理以来，首先以巩固三甲评审成果为基础，第一步建立了科学的组织架构，形成了决策、控制、执行层面的三级管理体系；第二步修订完善了各项规章制度、工作流程和应急预案，切实做到人人有标准、事事有标准、时时有标准，奠定了精细化管理坚实的基础。并严格按照规章和流程推进各项工作的全面深入开展，从而为病人提供高质量、高效率的持续性服务；第三步正在努力跟进覆盖医院运行各环节的计算机数据化管理和数据收集、分析的工作。精细化管理的重要特点是“让数据说话”，数据来源于信息平台。精细化管理是依托在信息平台之上的，在信息技术提供的动态的、精确的数据的基础上，了解分析医院各科室的运营状况、医院各工作环节运转状况、甚至了解到每个医生的工作状况，为科学的决策和调整，以及绩效评价打下基础。为此，我院正在重建医院信息系统，让信息化管理覆盖医院的主要流程和环节。如住院患者超30天漏报监测程序、住院病历五日归档监测程序、不良事件上报系统等，使之更快更好地适应现代化医院发展要求。与此同时，面对医院产生的大量数据，如何使数据得到充分利用，数据的价值得到体现，数据分析是关键所在。通过从海量数据中寻找隐藏其间的关系和联系，并深层次地认识和挖掘医疗数据的内在规律，为管理者提供快速、准确、即时有价值的信息，为下一步工作提供决策支持。因此大数据的分析与挖掘，将数据转换为信息，进而转换为知识辅助决策与分析，是数据分析在医院精细化管理中的核心手段，是进行精细化规划的依据和前提。

质量与安全指标体系作为医院运行的核心， 2013年我院初步形成院科两级指标体系。2014年通过不断修订完善，使指标更具有可行性、指导性。确定院级指标100项和科级指标130余项，并以目标责任书的形式签入各部室。同时精选出最具代表性、临床科室意义重大、信息方便统计的24项指标进行月通报和季度数据分析，迈出通过指标进行医院精细化管理的第一步。经过一年的管理，有效的控制了各项指标，如住院患者平均住院日较上年下降3天、药占比较上年降低12%、病种数明显提升。2015年，国家卫计委和山东省卫计委下达的多种文件和方案中都对各项指标的目标值有了更新或更明确的规定及要求，我院再次结合目标值和上年度完成值调整了切合医院实际、利于医院发展的院科两级指标，并将各项指标细化，层层签入目标责任书。新增门诊病历书写合格率、门诊就诊人数、清洁手术切口感染例数等质量与安全指标，并适时新增科室关注、有价值、有意义的指标每月公示，每季度、年度进行指标分析，通过对指标的环比、对比分析，认真查找管理中存在的不足，进一步明确了医院及科室内部管理的重点和方向，使工作改进有的放矢；通过针对缺陷数据自我剖析，提高各部室工作改进质量；通过质量与安全管理委员会和质量与安全管理工作会议向医院职工讲解，加深广大职工的精细化管理理念；通过指标数据核定，从源头查找信息原因，确保数据合理准确、操作简便、监管高效，加快推动医院信息化进程；通过运用质量与安全指标，对医院运行实施监控，随时纠正医院和科室在运营过程中的偏差，及时调整，为院长管理目标和计划提供决策支持。

推行精细化管理是一项长期性的系统工程，要长久坚持下去。我院随着不断深入，精细化分析将逐步把医院运行中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。规范医疗服务行为、保障医疗质量、提升医院品质，为患者提供了优质、高效、安全、满意的服务。而随着分析水平和信息化进程不断推进，医院精细化管理将不断深化，最终落实在科学的量化绩效考核上。我院将运用先进绩效考核手段，通过任务评价指标、经济效益运营能力指标、管理能力指标、拓展能力指标的综合考量和权重，成功推行我院精细化管理。

                               （质管办）